Цена клиента. Почему не нужно пытаться угодить всем.

Согласно легенде, в 1975 году в магазин компании Nordstrom в городе Фэрбанкс, Аляска, пришел недовольный владелец комплекта изношенных шин с требованием возвратить деньги. Требование было странным по многим причинам, но главное, что Nordstrom не только не продавала покупателю этот комплект  – она не торговала шинами вообще. Незадолго до того Nordstrom купила у Northern Commercial три магазина, в одном из которых клиент когда-то и приобрел шины. В итоге покупатель получил $70, а Nordstrom  – легенду о своей клиентоцентричности и PR на десятки миллионов долларов. Почему бы и нет? Каждый бизнес мечтает о такой легенде и старается создать условия для ее появления.



Но на самом деле легенда Nordstrom не имеет ничего общего с клиентоцентричностью. Клиентоцентричность  – это не дружелюбность, не «улыбчивость», не уступчивость и не радушие. Это не философия бизнеса, ее невозможно стимулировать даже при помощи правильно сформулированной миссии и правильного корпоративного кодекса. Клиентоцентричность  – это стратегия, направляющая развитие компании на выявление и удовлетворение текущих и будущих потребностей избранной группы клиентов с целью максимизации их долгосрочной финансовой ценности.

Что важнее: лучший продукт или лучшее решение, имеющее ценность для определенного потребителя? Что является основой прибыльности компании? Ее товары или взаимоотношения с клиентами? Взглянем внимательно на действия любого украинского мобильного оператора  – сегодня происходит «перепаковка» существующих услуг под отдельные сегменты пользователей, а не разработка и внедрение новых сервисов. Так операторы выполняют задачу повышения прибыльности с абонента путем предоставления им релевантных сервисов. Клиентоориентированная компания построена на управлении сегментами потребителей, а не продуктовыми профит?центрами.

Клиентоориентированная компания разрабатывает товары и сервисы для определенной группы потребителей, а не сфокусирована на поиске как можно большего количества потребителей  – как продуктово­ориентированная компания. Например, специалист консалтингового подразделения IBM Global Services в случае, если продукты компании не соответствуют потребностям конкретного клиента, обязан предложить решения конкурентов, а не продвигать решение своей материнской компании. Фактически это специа­лист, работающий «на стороне клиента» и отстаивающий его интересы.

Ключевые метрики, по которым компании разной «центричности» измеряют эффективность своего бизнеса, кардинально отличаются. Основными метриками продуктоцентричной компании являются продажи товаров и услуг, а клиентоцентричной  – прибыльность клиентов и их пожизненная ценность. Казалось бы, розничная торговля  – это как раз та сфера, которая построена «вокруг покупателя» для максимального удовлетворения его потребностей. Но даже здесь компании живут исключительно понятиями «среднего чека» и количества транзакций. И покупатель в их системе координат находится на периферии.

Когда я учился в торговом институте, нам постоянно твердили первое правило советской (тогда еще) торговли: «Клиент всегда прав». И второе правило: «Если клиент не прав, смотри правило номер один». Но разные покупатели имеют разные ожидания, и сегодня быть прибыльным означает быть способным построить долгосрочные отношения с наиболее ценными клиентами. Это значит учиться кастомизировать предложения компании для различных потребительских сегментов. Важно определить новые потребности и развивать предложение компании для их удовлетворения.

Как пишет в книге Customer Centricity Питер Фейдер, «есть хорошие потребители… и все остальные». Безусловно, это не означает, что от «всех остальных» нужно избавляться, игнорировать их потребности или обслуживать хуже. Важно понимать: невозможно предоставлять отличный сервис всем клиентам. Более того, желание удовлетворить всех приведет к плохому обслуживанию. Поэтому мы должны определять наиболее важных клиентов, их потребности и ценности  – и создавать уникальные предложения именно для них.

http://forbes.ua